16.12.2019 - Uncategorized

de Volkskrant: Waarom u zo lang moet wachten in een ziekenhuis – en wat daaraan te doen is

6 min
Geschreven door de Volkskrant, Michiel van der Geest

Gedachte-experiment: vergelijk een ziekenhuis eens met Bol.com. Dan heb je een website nodig die laat zien wat er in het magazijn zit, en bezorgers die altijd beschikbaar zijn. Ziekenhuizen kunnen leren van online winkels, stelt hoogleraar Taco van der Vaart.

Bron: de Volkskrant, geschreven door Michiel van der Geest

Het is natuurlijk flauw, geeft Taco van der Vaart onmiddellijk toe, om een hypercomplexe organisatie als een ziekenhuis waar kwaliteit van zorg het hoogste goed is te vergelijken met een bedrijf als bol.com, waar juist alles draait om snelheid. Maar toch, zegt Van der Vaart deze week in zijn oratie ter gelegenheid van zijn benoeming als hoogleraar Supply Chain Management aan de Rijksuniversiteit Groningen, zouden ziekenhuizen veel kunnen leren van de logistieke kampioenen die grote online winkelbedrijven zijn. Patiënten wachten in ziekenhuizen vaak onnodig lang, is zijn ervaring na twaalf jaar onderzoek in de zorg.

Drie oorzaken en manieren waarop dat beter kan:

1. Maak snelheid belangrijk

‘Als ik naar een patiënt kijk, zie ik een supply chain’, zegt Van der Vaart een tikje beroepsgedeformeerd. Want ook de weg die een patiënt bewandelt van kwaal naar (hopelijk) genezing, is niets anders dan een rijtje logistieke stappen. Van huisarts naar polikliniek naar diagnostische testen naar operatie en/of behandeling.

Die supply chain heet in een ziekenhuis vaak een zorgpad, maar op hoelang zo’n pad in zijn totaliteit duurt, wordt in de zorg nauwelijks gestuurd, zegt Van der Vaart. En dat is problematisch, want nu kun je zomaar drie weken moeten wachten op een afspraak bij een orthopeed, weer twee weken op een MRI-scan, nog eens een paar weken op een operatie-voorgesprek en dan volgt de operatie acht weken later. ‘Logistiek gezien zou het mogelijk moeten zijn om binnen zes weken een nieuwe heup te hebben’, aldus Van der Vaart. ‘Dat hoeft echt geen half jaar te duren.’

Carina Hilders is directeur van het Reinier de Graaf in Delft, een ziekenhuis dat al in 1252 op een pauselijke oorkonde werd vermeld en daarmee het oudste ziekenhuis van Nederland is. In die lange geschiedenis heeft de organisatie vaak moeten veranderen, zegt Hilders, en nu is er weer zo’n moment.

Want inderdaad, de patiënt liep vast in de zorgpaden: ‘Elke patiënt die het ziekenhuis binnenwandelde, werd op dezelfde manier de stroom ingeleid’, zegt Hilders. En dat terwijl de behoefte van elke patiënt anders is. Daarom heeft het ziekenhuis gekozen vijf ‘zorgeenheden’ te definiëren, die passen bij het type zorg dat een patiënt nodig heeft. Hilders: ‘De electieve zorg, dus de zorg die je kunt plannen, is een focused factory, hoewel die terminologie niet past in de zorg. Zo kan de patiënt het proces zo snel mogelijk doorlopen.’

Oncologie zit weer heel anders in elkaar, zegt Hilders. ‘De diagnose moet je zo snel mogelijk stellen, maar daarna heeft de patiënt juist bedenktijd nodig om in alle rust een beslissing te kunnen nemen over de volgende stappen.’ Bij ‘moeder-en-kind’-zorg kan ‘juist alles acuut zijn. Daar heb je 24 uur per dag, zeven dagen per week, geen tijd te verliezen. Als er iets aan de hand is, moet het kind zo snel mogelijk geboren worden.’

Spoedzorg is het makkelijkst te plannen, zegt Van der Vaart. Kwestie van ‘alles uit je handen laten vallen en beginnen’. Ook zorg over een half jaar – als alle agenda’s nog leeg zijn – is niet zo ingewikkeld. Moeilijker wordt het in de tussengelegen periode.

2. Verbind de eilandjes

Dat heeft alles te maken met hoe een ziekenhuis is georganiseerd. De vakgroepen zijn ‘eigen koninkrijkjes’, zegt Van der Vaart. Specialisten zijn vooral bezig met het vol plannen van hun eigen agenda’s, chirurgen willen dat elk plekje op de operatiekamer bezet is. Maar veel samenhang tussen hoe die afspraken worden gepland, is er niet.

Van der Vaart is de eerste om toe te geven dat dit een ingewikkelde opgave is. Elke patiënt heeft weer net andere behoeftes, een ziekenhuis kent vele specialismen met elk hun eigen dynamiek en je weet wanneer een patiënt voor het eerst een ziekenhuis binnenstapt nog niet wat hij of zij precies nodig zal hebben.

Wat ook meespeelt: wil je dit organisatorisch veranderen, dan zal het ‘heilige huisje’ van de specialisten omver moeten, denkt Van der Vaart. Zij zijn van oudsher de baas over de agenda van hun eigen toko, bepalen zelf wanneer ze aanwezig zijn. ‘Dat zou je willen beperken’, zegt Van der Vaart.

De nieuwe werkwijze in het Reinier de Graaf betekent ook dat artsen nauwer moeten gaan samenwerken, zegt Hilders, en dus dat zij hun agenda’s op elkaar zullen moeten afstemmen. ‘Een vaatchirurg werkt vaker samen met een radioloog dan met een oncologisch chirurg. Dus het is vanzelfsprekender die nu dicht bij elkaar te zetten.’ Daaraan zitten soms ook ‘lastige consequenties’ voor de specialisten. ‘Dus je moet veel luisteren en een goed verhaal hebben. Maar wat het beste is voor de patiënt is uiteindelijk de drijfveer van elke medewerker in het ziekenhuis.’

3. Congressen? Vakanties? Niet met zijn allen tegelijk

Wat Van der Vaart misschien nog wel het meest intrigeert gezien zijn supply-chain-blik-op-de-wereld: ‘de variabiliteit van wat een ziekenhuis doet, is enorm’. In gewoon Nederlands: de werkroosters zijn een zooitje. Dat ligt niet aan de patiënten, die komen in verrassend planbare stromen opdagen.

‘We kunnen dat steeds beter voorzien’, zegt ook ziekenhuisdirecteur Hilders. ‘Als het vriest, zien we meer fracturen. Is er een griepgolf, dan ontvangen we meer ouderen. Dat laat zich op de korte en middellange termijn goed voorspellen.’ Bovendien weet een ziekenhuis hoeveel blindedarmoperaties een zorgverzekeraar heeft gecontracteerd, en dus hoeveel echo’s daarvoor nodig zijn.

De variatie zit hem in het aanbod, in hoeveel artsen op een dag spreekuur houden op een polikliniek. Van der Vaart: ‘De capaciteit van specialisten op een poli is maximaal 100 procent – als iedereen aanwezig is –, maar er zijn ook genoeg weken dat maar de helft van de artsen spreekuur draaien. Is er een belangrijk congres, dan willen daar drie chirurgen tegelijk naartoe.’

Dat leidt onherroepelijk tot wachttijden, zegt de hoogleraar. Het betekent namelijk ook dat de stroom patiënten voor de afdelingen verderop in het ziekenhuis – diagnostiek, operatiekamer – onvoorspelbaarder wordt, waar het aanbod aan artsen en kamers óók per week wisselt. ‘Als je die gaten in het rooster niet opvangt door extra capaciteit in te zetten, moet je op een andere manier een buffer creëren. Dat gebeurt in de vorm van wachttijd voor de patiënt.’

Een ziekenhuis zou veel meer regelmaat moeten organiseren, vindt Van der Vaart, elke week evenveel afspraakmogelijkheden op de polikliniek, evenveel röntgen, evenveel operaties. ‘Het succes van Toyota kwam in de jaren negentig doordat zij in het productieproces gelijkmatige stromen wisten te organiseren, zonder hoge tussenvoorraden. Dat maakte het bedrijf zo efficiënt.’

Nog steeds, zegt hij, vallen ziekenhuismanagers van verbazing van hun stoel als hij hen deze oplossing voorhoudt. ‘Terwijl ik dit verhaal al twaalf jaar vertel.’

In het prostaatkankercentrum van de Reinier Haga Groep, waarvan het Reinier de Graaf onderdeel is, zou de nieuwe werkwijze verbetering moeten brengen. Alle medisch specialisten – oncoloog, radioloog, radiologisch therapeut, uroloog – zitten twee keer per dag elkaar om patiënten te bespreken en zo de doorlooptijd naar beneden te krijgen. Hilders: ‘Een paar jaar geleden moest een patiënt zeker acht weken wachten op een operatie, dat zou nu in twee à drie weken moeten lukken. Die belofte moeten we gaan waarmaken.’

Bron: de Volkskrant, Michiel van der Geest, 

Bekijk het originele artikel hier.

Benieuwd naar hoe MediMapp precies werkt? Klik hier voor meer informatie.